突出素质建设，注重习惯养成，助推安全文化建设进程——金马公司在生产经营过程中，始终将安全文化作为提升安全管理的有效支撑，注重安全生产硬环境的打造和岗位技能素质软实力的提升，不断提高本质安全能力和水平。

一、全员进行危害辨识，打造安全生产硬环境。

金马公司建立了《班站区域对标隐患排查清单》，立足生产部位、设备设施、工艺流程、员工操作和施工作业活动5个方面，实行班组、站队、作业区三级排查管理，做到排查区域分级化、排查点源数量化、排查标准具体化、排查人员明确化、排查覆盖全面化。2014年以来，金马公司量化评估岗位、部位危险点源15万3 212个，系统梳理岗位风险773个，实行风险四级管理，其中班组级498个，基层队级148个，科（作业区）级单位级96个，厂处级31个。公司推行了现场目视化管理，开展以生产区域为单元的属地专管模式，细分岗位区域，建立管理职责、管理内容和工作标准，实施现场责任目视化、风险目视化、工具目视化、工艺目视化、人员目视化和上锁挂牌等安全控制程序。由此，基层生产岗位属地管理的责任，生产部位管理的状态、方法更加清楚，风险更加醒目，流程更加清晰，生产现场各种要求更加直观，大大提高了现场安全执行能力，为实现岗位安全提供有力保障。

二、进行基本素质达标工程，提升安全生产软实力。

（一）开展需求式培训，提升员工技能。立足岗位工作需要，本着“干什么、学什么、缺什么、补什么”的原则，金马公司对员工采取需求式培训。以岗位操作规程、危害识别、风险控制、应急处置等知识为重点，按照需求调查、能力评估、矩阵建立、计划形成、培训实施、效果评估6个步骤，实施个性化和针对性的培训，有效提升员工岗位操作技能；注重班组长在班组操作上的传、帮、带效应，强化其组织能力、执行能力和技术能力的培养，组织班组长到大庆油田、长庆油田、宁夏石化、海尔集团调研学习，开阔眼界，汲取经验，以达到精细化管理。同时，将培训效果作为改善培训、岗位调整的重要依据，实施“优秀员工优先推荐担任班组长，优秀班组长优先推荐到上一层管理岗”的人才发展战略，20多名业绩突出的技能骨干、技术专家和优秀大学毕业生逐步走上班组长和生产管理岗位。

（二）安全经验分享，提升员工自主管理意识。金马公司将安全经验分享活动作为班组的班前、班后会和组织各项安全活动、安全培训的一项重要内容，用3～5 min时间，讲一个安全知识，分享一个听到、看到的事故、事件，使员工获得启发，接受教训。比如 “身边事故大家谈”活动，岗位员工收集整理身边的未遂事件和习惯性违章行为，并提出吸取的教训及得到的警示，进而规范自身行为，这种人人亲自讲安全活动的开展，使“想安全、能安全、会安全”成为岗位员工的思想共识和自觉需求。

（三）岗位“四重关爱”，构建安全生产和谐环境。金马公司始终将“关爱员工从员工健康时开始 ”的亲情观，作为构建安全生产和谐环境，推动安全文化进程的基石。即关爱员工身体健康——岗前、岗间、离岗的健康监护，检测职业危害因素，以及为其配备职业防护设施；关爱员工心理健康——将EAP（员工帮助计划）工作融入班组安全生产管理，普及心理健康知识，定期举办危险要害岗位员工团体心理辅导，开展心理健康一对一咨询，面对面交流，解决内心烦恼；关爱员工工作环境健康——治理噪声超标场所，改造密闭式加药系统及配备化验室密闭式通风橱；关爱员工饮食环境健康——改善小伙房环境，检测生活饮用水水质，以及食堂从业人员健康体检；使亲情关爱和安全生产融为一体，增强了员工“以企为家”的归属感，对安全文化的形成起到了良好的推动作用。

摘选自《现代职业安全》2015第2期（总第162期）