突出引领效应，以严格的目标责任，奠定安全文化建设的基石——金马公司上下以有感领导、直线责任和属地管理为原则，大力推动领导干部由重视向重实，职能部门由参与向负责转变，基层员工由岗位操作者向属地管理者转变，构建形成领导层、专业系统、属地单位“三位一体”的安全生产责任管理网络。

（一）强化顶层设计，推动落实一岗双责。公司设置HSE最高组织决策机构——HSE委员会，经理、党委书记兼任HSE委员会主任，定期研究解决安全生产重大问题。成立生产运行、计划经营、工艺、党群、财务资产、油田开发、油田建设等7个系统HSE分委会，负责提供专业管理安全技术支撑。业务相关部门设兼职HSE内审员，科级生产单位设置HSE管理组，科级非生产单位设置兼职安全监督，各基层班组设置兼职安全监督员。

（二）突出引领效应，自觉践行有感领导。公司突出“一把手”的第一责任和引领效应，自上而下逐级严抓“一把手”，以身作则、自觉履责，以有感领导作为安全文化建设最直接、根本的推动力；建立实施了年度安全生产形势分析、半年安全主题研讨和季度安全生产管理分析机制；领导主动接受安全文化和安全标准化知识培训，带头开设行政正职“安全讲堂”，深入系统解读《HSE管理九项原则》和HSE管理先进理念、方法工具；在干部选配提拔上，将HSE能力和业绩作为先决条件纳入干部履职能力考核，优先考虑，一票否决。

（三）强化专业支撑，推行目标责任考核。以《安全环保责任书》的形式将HSE责任分解落实到7个HSE分委会、27个机关部门、10个科级单位和138个生产岗位。各专业系统注重生产运行组织、生产技术管理等关键环节安全措施的有效性、稳定性和可靠性，坚持执行季度“三个一”工作机制，即各HSE分委会带头“开展一次体系审核，组织一次隐患排查，进行一次安全观察与沟通”，组织特殊时段、敏感时期和重要季节专业检查。

（四）立足属地掌控，深化责权约束。公司将班组安全责任建设的着力点放在班组长的责任落实上，赋予属地“最高行政长官”的责权，享有知情、检查、否决“三权”。属地区域的所有施工作业必须通报班组长同意，班组长可以随时对施工全过程全方位进行检查，对不满足安全条件的任何施工作业活动可以一票否决；负有监督、反馈、连带“三责”，班组长必须对属地区域的设备设施和生产作业活动进行监督检查，对存在的隐患和问题及时向上级部门汇报，属地范围内发生事故事件及违章违纪行为，班组长都承担连带责任。推行岗位员工履职确认管理，根据员工所在岗位、从事工种、工作内容，明确其岗位职责、安全职责、岗位风险、控制措施及岗位应具备的操作和应急技能，将安全责任明确到每个岗位每个员工，做到班组安全工作“事事有人管、人人有专责”。

（五）把激励约束措施作为推进责任落实的手段。公司实行“里程碑式”考核兑现和“倒金字塔”责任追究。“里程碑式”考核即把整体工作目标分解成不同阶段的工作指标，主要包括责任里程考核和目标里程考核，视安全履职成效和目标指标完成情况给予严格考核兑现；“倒金字塔”责任追究即本着自上而下查问题，自下而上查管理的思路，把现场查找隐患问题的重心落实在基层，把管理的重心溯源在专业系统，通过牵住管理的牛鼻子，推动安全责任层层落实。

摘选自《现代职业安全》2015第2期（总第162期）